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第1章 供应链管理概述
先导案例
一汽大众-试水新供应链
2004年7月1日，第一辆开迪 PVS 试生产车在一汽大众轿车二厂新建成的总装车间下线。
该车是在轿车二厂个性化定制生产线上生产出来的第一辆车。
位于长春被称为“未来工厂”的一汽大众轿车二厂，是适应日渐兴起的大规模定制化需要而建立的。
以后顾客买车，可以像买戴尔计算机一样，根据自己的喜好或需要选择不同的款式和配置。
顾客以后不是在车市上挑车，而是在纸上挑车，然后给汽车工厂下订单。
当车还在生产线上时，顾客就可知道哪辆车是自己的。
大规模的个性化定制生产，就意味着原来备好的一种零部件要被几种或十几种不同的零部件所代替，随之而来的零部件物流也就变得极为复杂。
一汽大众通过比较外包与自营物流，认为外包更有利于减少投资、降低风险，而且第三方物流更专业、更注重细节，人力成本也要低。
因此，一汽大众最终决定，以公开招标的形式寻求物流商和解决方案。
在所有方案中，最终受到青睐的是第三方物流提供商-一一汽进出口总公司的解决方案。
这个方案包括一个拆散中心（集装箱的拆散工作）、分篮中心（按生产顺序拣选）的设计，它们由一汽大众斯普利汽车物流公司完成。
斯普利公司接下设计任务后，委托德国法布劳格（Fablog）公司负责整个物流的规划设计及项目实施。
其整个项目的核心部分--拆散中心、分篮中心的设计，则由法布劳格公司来完成，所设计的物流系统方案包括入厂物流、工厂物流和分销物流三部分。
入厂物流主要负责从零部件供应商到一汽大众工厂的这一段物流。
根据零部件供应商的所在地不同，可分为国内和国外两部分。
国内部分，对于长春周边地区的零部件供应商，一汽大众要求 JIT（即时生产），即在规定的时间内准时送到生产线的某个工位；而长春外的供应商，则采取同一地区循环取货，拼车送往长春的仓库。
这比原来的各个供应商整车给一汽大众供货要节约仓库，减少资金占用和加强供应链的敏捷性。
国外部分，即对进口的零部件，先是通过集装箱海运到大连港，然后用火车转运到长春。
而分销物流部分，全国分为三十几个大区，每个区都设立一个中转仓库，然后再向全国三百多个经销商辐射。
其运输方式有火车、汽车和海运。
为了减少回程运输车空车问题，一种方式是为南方汽车制造商带货回北方。
另一种方式是将带“之”字形斜坡的整车运输车改装，回程时车厢可调为平整状态，从而可以装载箱式货物，如汽车配件等。
二厂的定制化生产可以根据顾客订单直接生产，准确把握顾客的真实需求，避开市场风
第1章 供应链管理概述
1
供应链管理-设计、运作与改进
险，建立以顾客为中心的供应链管理体系。
资料来源：http：／／www．ppkao．com／wuliu／2006／23224．html
日新月异的科学技术发展、不断变化的企业经营环境和层出不穷的经营理念创新，使得企业之间分工越来越细化，企业之间合作越来越密切。
供应链管理的产生和发展，就是企业间细化分工与密切合作的结果。
面对激烈的市场竞争，供应链管理已成为企业战略管理的重要组成部分，已成为企业获取竞争能力、赢得竞争优势的重要途径。
本章作为全书的基础，着重介绍供应链管理的基本概念和基本知识，包括企业运营环境的变化、经营理念的变化和供应链产生的机制；供应链和供应链管理的概念、内涵、性质、目标和关键问题；供应链管理中的物流活动、物流管理特点、物流管理价值、物流管理目标和策略；供应链管理类型和管理策略以及供应链管理的竞争优势等。
1.1 供应链产生背景与机制
1.1.1 企业环境新变化
自20世纪80年代以来，由于科学技术的不断进步和社会经济的不断发展，泛在化的信息网络和全球化的市场竞争，使得企业所面临的环境发生了深刻的变化，这些变化的主要表现如图1-1所示。
1．科学技术的快速发展
以信息技术为代表的当代科学技术的快速发展，使得产品寿命周期越来越短。
这一方面，使企业利用新技术、新工艺和新材料可以获得后发优势；另一方面，也使企业为获得市场垄断地位和高额利润需要不断进行新技术、新产品开发和生产设备更新，要求企业将更多的资金用于开发新技术、新产品和更新生产设备。
这将增加企业的经营风险，依靠单一企业
的资源难以适应这种变化。
2．生产经营的国际化
一个企业要不断发展壮大，就需要不断扩大其市场经营范围。
要成为有影响力的国际化企业，就要求企业建立全球化市场。
这意味着企业在建立全球化市场的同时也在全球范围内造就了更多的竞争对手。
因此，要在全球化的市场上获得竞争优势，就要求企业的生产经营活动不能局限于一个地区或国家，而是在世界范围内寻求资源的最佳配置。
图1-1 企业运营环境新变化
3．信息网络的泛在化
随着信息技术的快速发展，由互联网和移动通信网络等构成的信息网络已经触及全球每一个角落，这可以使全球每一个地区的企业方便快捷地获得所需要的信息。
同时，信息网络作为灵活的教育体系，将使越来越多的人和组织能够在较少的时间内掌握新技术。
这样，面对同一个市场机会，可以参与竞争的企业就越来越多，从而大大地加剧了市场竞争的激烈性。
4．需求个性化和多样化
随着社会生产力的快速发展，消费者对产品的选择余地越来越大，使得买方市场得以回归，进而导致消费者价值观念转向需求个性化和多样化。
同时，科学技术的快速发展，导致产品功能的趋同化和产品技术的信息化与智能化。
因此，企业为满足顾客需求，必须提供更多的技术支持和服务。
这使得全球性技术支持和售后服务成为企业赢得用户信赖、保持长久竞争力的最有效手段。
5．交易成本的扩大化
随着市场竞争越来越激烈，企业为了获得市场竞争优势，一方面需要将企业有限的资源配置在其核心业务上，而将非核心业务外包给更专业的企业来完成，这就要求企业必须同更多的其他企业进行业务往来。
另一方面，需要企业将更多的资源用于营销力量的增加。
可见，企业的交易成本有逐渐增加的趋势。
面对企业运营环境的新变化，企业的市场竞争呈现出以下新特征。
（1）企业竞争的对象。
其表现在对产品交货时间、地点、数量和质量的要求越来越高。
第1章 供应链管理概述
供应链管理设计、运作与改进
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（2）企业竞争的范围。
其表现为企业竞争的全球化趋势越来明显。
（3）企业竞争的焦点。
其表现在更多地研究和开发
采购
进向
物流
生产
运营
去向
物流
营销和
销售
服务
供应商
制造商
物流配送
分销商
服务商
价值
活动
基本
活动
图1-28 基于供应链的价值链
第1章 供应链管理概述
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供应链管理-设计、运作与改进
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因此，一个供应链要成为成本和服务领先者必须按照高质量与高效率的价值活动要求，通过业务外包、优势互补、战略合作和信息共享，对供应链上相关企业的业务活动进行整合才能达到目标，如图1-29所示。
价值优势
成本
优势
图1-29 供应链的竞争优势来源
1.5.3 获取竞争优势
供应链集成作为获取竞争优势的根本途径就是基于共同的目标和利益，对供应链上各成员企业的业务活动通过业务外包、战略合作和信息共享以及优化集成，使得从原材料采购到产品生产再到产品交付的整个过程实现无缝衔接。
供应链集成主要就是对供应链上各成员企业的相关业务流程进行流程再造（BPR）和业务外包进行流程优化，通过信息共享、同步计划、供应商管理库存（VMI）、协同规划预测补库（CPFR）等实现协同运作。
因此，成功的供应链集成，首先需要各结点企业共同认识到最终顾客的服务需求水平，共同确定在供应链中库存的位置及每个库存点的存货量，共同制订把供应链作为一个实体来管理的政策和程序等。
供应链集成过程一般要经历基础建设、物流功能集成、内部供应链集成和外部供应链集成等阶段，如图1-30所示。
图1-30 供应链集成过程
在基础建设阶段，企业要对供应链的运作现状进行分析和总结，分析企业内部对供应链管理的有利和不利影响因素，并对企业的市场机遇和环境不确定性进行分析和评价，发挥已有优势，抓住市场机遇，克服自身不足，完善企业的供应链。
在功能集成阶段，企业要围绕核心职能对物流过程进行集成，对相关组织进行业务流程重构，实现职能部门的优化集成。
建立交叉职能小组，参与流程重构项目计划和实施，提高职能部门之间的合作。
在内部集成阶段，对企业直接控制的领域要通过构建新的交叉职能业务流程进行优化集成，实现企业内部供应链与供应商和顾客管理的集成，形成以顾客需求和高质量预测驱动的内部集成化供应链。
在这一阶段，主要考虑在内部供应链上优化资源配置，以最低的成本和最快的速度满足顾客需求，提高企业的运作柔性。
在外部集成阶段，企业要注重战略伙伴关系管理。
强调以面向供应商和顾客取代面向产品，增加与主要供应商和重要顾客的联系，相互之间保持一致性，实现信息共享等。
为了达到与外部供应链的集成，企业必须采用适当的信息技术，使企业内部的信息系统能够与外部供应链节点企业实现信息共享和信息交互提供接口，达到相互操作的一致性。
本章讨论了供应链管理和物流管理的概念、特点、分类、作用、目标和策略。
1．供应链管理
供应链概念：通过对信息流、物流、资金流控制将相关的供应商、制造商、仓库和销售商等有效地结合成一个整体所形成的网链型企业组织。
供应链特点：主要有系统集成性、信息共享性、快速响应性、利益协同性、组织虚拟性和结构复杂性。
供应链类型：主要有库存型、订单型、规模定制型和服务集成型。
其中，库存型属于生产推动型供应链，订单型和服务集成型属于市场拉动型供应链，规模定制型属于推拉结合型供应链。
供应链管理概念：运用集成管理思想和方法对供应链的信息流、物流、资金流进行合理计划、协调与控制，实现在正确的时间、地点，将正确的需求按照正确的数量交给正确顾客的过程。
供应链管理思想：把供应链看作一个完整的运作过程对其按照整体系统化、关系合作化、功能核心化、运作协同化和目标顾客化进行集成化管理。
供应链管理特点：从企业的职能管理转向过程管理；从企业的产品管理转向顾客管理；从企业间的交易性管理转向关系性管理；从企业物质管理转向信息管理。
供应链管理优势：成功的供应链或是拥有成本优势，或是拥有价值优势，或者两者兼有。
获得优势的途径是基于共同的目标和利益对供应链上相关企业的业务活动进行业务外包、战略合作和信息共享以及优化集成。
供应链管理目标：供应链运营成本最小化，顾客服务最优化，反应时间快速化和产品质
第1章 供应链管理概述
供应链管理-设计、运作与改进
量最佳化。
供应链管理策略：主要有精益策略、敏捷策略、延迟策略和集成策略。
敏捷策略目标是服务水平最大化，适用于订单型供应链；精益策略目标是运营成本最小化，适用于库存型供应链；延迟策略目标是成本与服务均衡化，适用于规模定制型供应链；集成策略目标是顾客价值最大化，适用于服务集成型供应链。
2．物流管理
物流概念：物品从供应地到需求者的物理性转移活动。
物流活动：主要包括采购、订单拣选、运输与配送、仓储、库存控制、包装、装卸搬运和物流信息。
物流管理概念：以满足顾客需求为目的，对原材料、在制品、产成品以及相关信息从供应地到消费地的高效率、低成本流动和存储进行的计划、实施和控制。
物流管理特点：主要是物流组织网络化、管理一体化、运作柔性化、要素标准化、过程信息化和服务社会化。
物流管理效用：主要有空间效用、时间效用和数量效用。
通过物流管理效用使供应链所提供的产品和服务能够满足不同时间、不同地点所发生的顾客需求。
物流管理目标：在保证产品质量、产品可获性与顾客承诺的前提下降低物流成本，减少产品交付时间。
物流管理策略：主要有精益物流策略和敏捷物流策略。
1．供应链管理的关键之一是实现企业内容及企业之间资源的集成，由此意义出发，分析Internet在供应链管理中的重要地位。
2．电子商务成为21世纪最主要的商业模式之一，它为企业传统的业务流程带来巨大变革。
请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
3．如何理解库存型和订单型供应链之间的区别？在目前市场竞争激烈、顾客化需求日益明显的情况下，哪种供应链具有更大的适应性？试阐述你的观点。
4．如何理解英国著名供应链专家马丁·克里斯多夫所说的“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”？
5．考察一下从苏果便利店购买一瓶饮料的情形。
描述这个供应链所涉及的不同企业以及所涉及的供应链物流管理活动。
6．举例说明物流在供应链中的地位，阐述供应链管理环境下物流网络的特点。
7．简述供应链管理与物流管理的区别。
8．如何实现供应链管理与物流网络的整合？
9．如何理解供应链管理中的不确定性？它对供应链管理会产生怎样的影响？作为一个供应链执行经理，你如何控制供应链运作过程中的不确定性？
10．“精益物流”是精益化生产的延伸，它由丰田汽车集团首先提出并运用于实践，主要
体现了物流流程中的成本控制和最优化流程，通过运用JIT的思想以实现“零库存”的最佳目标。
同时“精益物流”也代表了日本企业对物流的要求和发展方向。
谈谈“精益物流”的特征，并阐述如何在中国企业实施“精益物流”。
11．供应链上存在有推动流程和拉动流程，这两种流程分别由什么条件启动？戴尔公司的供应链上是否同时存在这两种流程？若同时存在，则两种流程的边界在哪里？
利丰集团的分销服务模式
香港利丰集团是香港最大的商贸公司，物流分销业务是利丰于1998年新设的业务板块。
2010年10月，利丰集团整合资源对分销业务进行了重新定位，利用贸易、物流及分销业务相互连接的三个业务板块，强化利丰集团的一站式供应链解决方案以确保利丰未来的成长空间。
利丰集团整合分销服务模式中包含合约生产、市场推广和物流服务三大核心业务。
这三大核心业务构成一条从原材料到成品运输、再到销售给最终消费者的完整供应链。
（1）合约生产。
当公司接到某一服装零售商十万件成衣的订单时，公司不会直接从某一个国家或地区采购，而是先对生产过程进行分解（美国在这方面设计做得好，就在美国设计）；同时分别在缅甸采购纱线、由日本方生产亮片、在韩国制造衬里、在法国制作皮革、在意大利生产拉链、在奥地利订购水晶；最后把所有的原材料运到中国组装。
（2）市场推广。
利丰分销业务的市场推广服务主要包含以下六点：一是提供产品进入新市场的途径，二是扩展产品的分销范围，三是品牌产品的销售和理货管理，四是通路营销管理，五是产品销售渠道管理，六是掌握并提供对产品、顾客以及地区分布有重要影响的市场情报和本地化知识。
（3）物流服务。
利丰的物流服务主要由旗下英和物流承担。
英和物流是经营外包物流服务的第三方物流公司，提供从制成品出厂直至经销商和零售商这段供应链的物流服务，它除了为利丰的产品提供外包物流工作外，还为其他公司提供第三方物流服务。
近年来，香港利丰集团又提出了供应链管理领域的新概念。
第一，利丰的分销业务从纵向对服务项目进行专业化分工，以市场推广、批发销售和物流服务为主，并辅之以相适应的生产和加工活动，为所代理的产品提供一站式的配套生产、市场推广和物流服务；从横向为顾客提供“镶入式”的服务产品，不仅代表供货商接触并组织当地的零售商或批发商，而且还要监察和密切
第二，作为网络核心者，利丰分销运用集成的管理哲学理念和方法，协调与整合供应链成员企业，与成员企业紧密合作，使产品进入市场各个角落，并保持充足的供应。
利丰建立一种多层次的供货商网络，对供货商的数量要求贵精不贵多。
它致力于与供货商建立一种长期和互惠互利的合作伙伴关系，通过提供信息反馈和教育培训支持，促进供货商改善产品质量，参与供货商的产品设计和质量控制过程。
第1章 供应链管理概述
供应链管理设计、运作与改进
第三，以顾客为导向提供多元增值服务。
利丰的分销业务以顾客为导向提供三个层面的基本服务：简单的销售功能；完整的市场服务功能，包括进口、处理订单、管理存货和融资等一系列的服务；对整条供应链的管理功能，包括组织资源、购买、生产、销售和营销、财务与后勤管理。
利丰的分销业务还提供合约生产、通路营销管理、品类管理、存货管理、信息披露、生产质量监管等多元增值服务。
利丰还与顾客合作，一同开发和改造产品，以适应当地消费者的需求。
第四，有效利用先进的信息系统。
利丰非常重视收集、处理和利用市场信息，除统计销售数据外，市场人员在销售的同时还直接到销售点现场采集第一手的市场信息，以便了解公司、合作批发商及竞争对手的表现。
利丰的分销业务经理利用这些信息，可以让供货商实时了解供货和市场趋势，从而使双方可共同制订供销策略。
第五，建立一个紧密合作、共担风险、共享利益的共同体。
首先，利丰利用发达的物流服务网络、先进的信息系统、经验丰富的专业团队以及良好的企业信誉等企业内部资源，对企业供应链环节尽可能地渗透，使企业把供应链环节中非核心竞争力业务外包给本公司；其次，它有效地利用外部资源，把自己的非核心业务外包给专业公司，从而更有效地集中核心优势为顾客提供服务。
（1）合约生产模式如何优化利丰集团供应链管理效益的？
（2）利丰采用物流外包的模式其利弊体现在哪些方面？
资料来源：摘自中国管理案例共享中心
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